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Von der Gestaltungskraft der Unternehmenskultur

Von der Gestaltungskraft der Unternehmenskultur

von der Südwestfalen Agentur

triljen-Gründer Jörg Hesse unterstützt südwestfälsche Familienunternehmen dabei, ihre Genetik aufzuspüren. Denn dieser Schatz ist der Ausgangspunkt für Veränderung und für Wachstum. Wir gehen abseits von Employer-Branding-Strategien und Leitbild-Diskussionen mit ihm auf Spurensuche nach dem Ursprung der Unternehmenskultur und verfolgen den herausfordernden Weg der Manifestation.

Wo hat die Unternehmenskultur ihren Ausgangspunkt?

Vor allem Familienunternehmen haben in den Feinheiten eine unterschiedliche Einzigartigkeit in ihrer Kultur: Das sind gemeinsame Werte und eine gemeinsame Geschichte – oftmals vor allem die Gründergeschichte. Und dieser herausgeschälte Charakter ist allemal im wahrsten Sinne des Wortes „wertstabiler“ als jedes Leitbild, das Top-down-beschlossen im Besprechungsraum großformatig an der Wand hängt.

Vielmehr zeichnet die „typischen“ Familienunternehmen, insbesondere in Südwestfalen, schon immer eine gewisse Krisenfestigkeit und Robustheit aus – denn ihr oberstes Ziel ist nicht selten die Enkelfähigkeit ihres Unternehmens. Sie möchten ihre Unternehmen geordnet und gut aufgestellt an die nächste und übernächste Generation weitergeben können. Sie sind außerdem standorttreu, weisen eine gute Arbeitsatmosphäre und einen guten Teamgeist auf, geben in flachen Hierarchien Raum für eigenverantwortliches Arbeiten. Kommuniziert wird in alle Richtungen kooperativer und persönlicher, das Zusammenwirken ist vielmehr als in Konzernen von gegenseitigem Vertrauen geprägt. Und sie tragen nicht selten eine große gesellschaftliche Verantwortung an ihren Standorten.

Das ist im Grunde die Wurzel ihrer Unternehmenskultur.

Was kommt von diesen Werten bei der Belegschaft an?

Man kann beobachten, dass sich die Kultur in der Arbeitsrealität oft aus einer Summe ungeschriebener Gesetze zusammensetzt, die erst auffallen wenn jemand gegen sie verstößt. Das ist wie eine unterbewusste Grammatik: Man lernt, im Unternehmen zurecht zu kommen, im Zweifel, indem man sich am Verhalten anderer orientiert – auch am schlechten. Emotionale Reaktionen und Unsicherheit, welches Verhalten nun wirklich erwartet wird, sind die Folgen.

Unterbewusst sollte die Kultur gerade deswegen nicht bleiben. Das ist eine denkbar schlechte Basis. Es ist vielmehr wichtig, sich über Werte auszutauschen. Das Erleben der Übereinstimmung, das Gemeinschaftsgefühl, das Wissen, dass die eigenen Werte im Konsens mit Kollegen und den Unternehmenswerten gelebt werden, ist essenziell wichtig.

Wenn Unternehmen sie manifest und transparent machen, haben es Mitarbeiter in vielerlei Hinsicht leichter. Denn in einer transparenten Kultur, einer gelebten Selbstverständlichkeit, entstehen bessere Beziehungen und eine Gemeinschaft, die mit weniger Regeln sogar eine höhere Identifikation schafft. Bindungsstärke und Motivation sind die Folgen – das hat direkte Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens.

Weil das Ganze auch eine Außenwirkung hat?

Ja, Unternehmenskultur ist ein Charakterzug, der Bindungsanker und Anschlusspunkte zwischen Mensch und Unternehmen entstehen lässt – das strahlt nach außen, muss es auch: Eine konsistente Unternehmenskultur, gegossen in eine Arbeitgebermarke, die passend inszeniert wird, wirkt auf dem Bewerbermarkt filternd und magnetisch zugleich. Denn 87 % der Arbeitnehmer in Deutschland bewarben sich laut einer Studie aufgrund der passenden Unternehmenskultur in einem Unternehmen.* Die einfache Formel lautet:

Je einzigartiger und differenzierter Kultur und Werte transportiert werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich Menschen bewerben, die dazu passen.

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Welche Rolle spielt die Führungsriege dabei?

Unternehmenskultur ist vor allem Führungskultur und -arbeit: Die Verantwortlichen müssen zuallererst die oben genannten Wesenszüge ihres Familienunternehmens erkennen, dann verinnerlichen und auch leben. Die Vorbildfunktion ist der Trägerstoff; durch kongruentes Vorleben der Werte im Denken, Handeln und Sprechen wird die Kultur im Arbeitsalltag überall spürbar, nachvollziehbar – und nachahmenswert. Sie ersetzt die ungeschriebenen Gesetze und die unterbewusste Grammatik.

Die Realität ist oft eine andere: Das Thema ist auf der Agenda der Verantwortlichen, davon spürt die Belegschaft aber nichts. Oder es herrscht in der Führung der Glaube, man habe eine starke Kultur, kriegt das aber nicht transportiert. Da ist noch viel Luft nach oben.

Denn die Unternehmenskultur ist jetzt ein starkes, wenn nicht das einzig funktionierende Instrument im Szenario aus Fachkräftemangel (verschärft durch die demografische Entwicklung), die Generationen Y bis Z mit ihren veränderten Ansprüchen, die Transparenz, die mit der Digitalisierung entsteht und das Betriebsklima gnadenlos öffentlich macht, und steigender Fluktuation und Vakanzzeiten bei abnehmender Produktivität.

*Randstad Employer Brand Research 2018

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13.07.2022 Alle Blogs Nach Oben